Los líderes exitosos rechazan la idea de que la suerte, el caos u otro factor externo determine el resultado de su trabajo. foto.fuente:semana.com
En octubre de 1911, dos expedicionarios, Roald Amundsen y Robert Falcon Scott, se aventuraron a ser los primeros hombres de la historia moderna en llegar al Polo Sur. Cada uno dirigió a un equipo que debía desafiar las enormes distancias en medio de temperaturas por debajo de los cero grados sin la ayuda de radios, satélites u otro sistema de comunicación. El grupo de Amundsen logró izar primero la bandera noruega y volver sano y salvo. El equipo de Scott alcanzó la meta 34 días después del noruego pero, a diferencia de este, ni él ni los cinco miembros de su equipo regresaron jamás. Si ambos líderes tenían la misma edad y una experiencia comparable en este tipo de retos, ¿qué hizo que uno de ellos lograra la victoria y viviera para contarlo y el otro fallara y llevara a la muerte a sus compañeros?
Cualquiera diría que Amundsen tuvo más suerte. A Scott le fallaron los trineos a motor y sus caballos murieron debido a las temperaturas extremas, por lo que sus hombres tuvieron que cargar los equipos. Con ello se hizo más lento el paso del grupo que, por la demora, se encontró con el invierno austral. En su diario, el mismo Scott se quejó: "Nuestra suerte es realmente muy mala", escribió el inglés.
Achacarle a la mala fortuna el resultado de una situación no es extraño. Una investigación hecha por Jim Collins, consultor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford, encontró que la gente se debate entre dos visiones extremas sobre el destino: o ven la suerte como explicación de todo lo extraordinario o creen que esta no existe.
Collins encontró en su trabajo que ninguno de estos extremos es cierto, y aunque la suerte existe, por sí sola no explica por qué la gente crea empresas exitosas. Aún más, halló que lo importante no es tener suerte sino saber cómo sacarle ventajas, aun cuando sea mala.
Junto con su colega Morten Hansen, profesor de Administración de la Universidad de California, Collins investigó durante nueve años a siete compañías que
habían logrado la excelencia, y las comparó con sus competidoras más cercanas. Así, Microsoft fue analizada con Apple; Intel, con AMD y Southwest Airlines, con Pacific South Airlines, con reportes de su gestión en las décadas de los años ochenta y noventa. Llamaron 10X a las que conformaban la élite porque tuvieron diez veces más éxito que sus rivales. El resultado fue consignado en el libro Great by Choice, publicado recientemente.
Los autores definieron la suerte con base en tres condiciones: es independiente de las acciones de los líderes en las empresas, puede tener una consecuencia buena o mala y es, en algún grado, impredecible. Según este criterio, encontraron 230 eventos de suerte en todas las compañías, pero lo curioso es que las llamadas 10X no fueron más afortunadas que su competencia. De hecho, cada par examinado tuvo buena y mala estrella en cantidades similares. Lo que marcó la diferencia fue cómo sus líderes las usaron para mejorar y posicionar la empresa entre las mejores.
El caso que mejor ilustra cómo sacar provecho de la mala suerte es el de Progresive Insurance, una compañía de seguros dirigida por Peter Lewis. En 1988, se propuso una ley que obligaba a estos negocios a bajar el precio de sus pólizas y a reembolsar a los clientes. Lewis se enteró de que el proyecto había sido motivado por el descontento del público con las firmas de seguros. Inmediatamente reunió a su equipo e idearon una estrategia para mejorar el servicio de la empresa. En 1987, Progresive era la número 13 del sector. En 2002 se coronó en el cuarto lugar y Lewis llamó a esa propuesta de ley "lo mejor que le había pasado a su empresa".
La investigación de Collins y Hansen también reveló que cuando se habla de suerte, 'quién' es más importante que 'qué'. El mejor ejemplo es el de Amgen, multinacional de biotecnología, la primera en su campo y conocida mundialmente por desarrollar la eritropoyetina, que se usa para la anemia. Según Collins, su éxito no se debió a que las autoridades norteamericanas hubieran aprobado ese medicamento estrella ni a que entrara a cotizarse en la bolsa. El momento decisivo llegó cuando Fu-Kuen Lin, un científico taiwanés, respondió a un aviso de empleo de la empresa. Este personaje estaba obsesionado con la idea quijotesca de clonar el gen de la eritropoyetina, una meta tan difícil que ninguno de sus colegas en Amgen le había invertido un minuto de su tiempo. Pero Lin lo logró y con ello la compañía se avaluó en más de 1.000 millones de dólares. "De toda las suertes, la de encontrar al mentor, a la pareja, al compañero o al amigo correctos es la más importante", señalan los investigadores.
Muchos nacen con estrella, pero no todos la aprovechan de la misma manera que los líderes de empresas 10X. Bill Gates, por ejemplo, tuvo suerte al nacer en una familia de clase media alta con capacidad para mandarlo a un colegio privado que tenía un teletipo conectado a un computador, en el que Gates aprendió a programar. Tuvo la suerte, además, de ir a la Universidad de Harvard, donde había un laboratorio para explorar con el Altair, un computador que ya había llamado la atención de su amigo Paul Allen. Si bien Collins acepta que Gates tuvo suerte, reitera que eso no lo llevó a crear la empresa de software más grande del mundo. "Miles de personas podrían haber hecho lo mismo que él, en ese momento. Pero no lo hicieron. La diferencia entre él y otros con las mismas ventajas no fue suerte. Gates fue más allá. Él tomó la confluencia de varias circunstancias afortunadas y creó una ganancia a partir de ello".
Para sorpresa de los autores, muchas de las compañías que sirvieron de comparación en el estudio desperdiciaron con mayor frecuencia las buenas oportunidades. Es el caso de la empresa AMD, rival de Intel, que en una oportunidad se encontró en una confluencia de buena suerte: tenían un chip más rápido y barato que el Pentium de Intel y hubo un auge de computadores personales por debajo de 1.000 dólares para los cuales su chip era ideal. Pero AMD desaprovechó esa coyuntura pues no fue capaz de suplir la creciente demanda. Ante las demoras, los clientes se fueron con Intel. "No fallaron por falta de buena suerte, sino por falta de una ejecución superior", dicen los autores.
La gente debe prepararse no solo para resistir los reveses de fortuna, sino para tener habilidad de reconocer cuando llega la suerte y sacarle el máximo provecho. Los líderes 10X, según los autores, tienen todo para lograrlo porque se preparan con disciplina, trabajo, información sólida y "nunca se desesperan con la mala suerte", dicen.
Hoy se sabe que la suerte no fue la causante del fatal desenlace de la aventura de Scott en el Polo Sur, sino su falta de preparación al no calcular bien los víveres del grupo, al rehusar vestirse con pieles de animales y por usar equipos modernos que no estaban probados para esas temperaturas. En cambio, Amundsen se preparó y calculó todos los riesgos. Los líderes 10X, dicen los autores, se comportan como él. Hace cien años, Amundsen ya lo tenía claro cuando escribió que "la victoria espera a aquel que tiene todo en orden. La gente lo llama suerte. La derrota es segura para quien no toma las precauciones a tiempo; a eso se le llama mala suerte".
Achacarle a la mala fortuna el resultado de una situación no es extraño. Una investigación hecha por Jim Collins, consultor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford, encontró que la gente se debate entre dos visiones extremas sobre el destino: o ven la suerte como explicación de todo lo extraordinario o creen que esta no existe.
Collins encontró en su trabajo que ninguno de estos extremos es cierto, y aunque la suerte existe, por sí sola no explica por qué la gente crea empresas exitosas. Aún más, halló que lo importante no es tener suerte sino saber cómo sacarle ventajas, aun cuando sea mala.
Junto con su colega Morten Hansen, profesor de Administración de la Universidad de California, Collins investigó durante nueve años a siete compañías que
habían logrado la excelencia, y las comparó con sus competidoras más cercanas. Así, Microsoft fue analizada con Apple; Intel, con AMD y Southwest Airlines, con Pacific South Airlines, con reportes de su gestión en las décadas de los años ochenta y noventa. Llamaron 10X a las que conformaban la élite porque tuvieron diez veces más éxito que sus rivales. El resultado fue consignado en el libro Great by Choice, publicado recientemente.
Los autores definieron la suerte con base en tres condiciones: es independiente de las acciones de los líderes en las empresas, puede tener una consecuencia buena o mala y es, en algún grado, impredecible. Según este criterio, encontraron 230 eventos de suerte en todas las compañías, pero lo curioso es que las llamadas 10X no fueron más afortunadas que su competencia. De hecho, cada par examinado tuvo buena y mala estrella en cantidades similares. Lo que marcó la diferencia fue cómo sus líderes las usaron para mejorar y posicionar la empresa entre las mejores.
El caso que mejor ilustra cómo sacar provecho de la mala suerte es el de Progresive Insurance, una compañía de seguros dirigida por Peter Lewis. En 1988, se propuso una ley que obligaba a estos negocios a bajar el precio de sus pólizas y a reembolsar a los clientes. Lewis se enteró de que el proyecto había sido motivado por el descontento del público con las firmas de seguros. Inmediatamente reunió a su equipo e idearon una estrategia para mejorar el servicio de la empresa. En 1987, Progresive era la número 13 del sector. En 2002 se coronó en el cuarto lugar y Lewis llamó a esa propuesta de ley "lo mejor que le había pasado a su empresa".
La investigación de Collins y Hansen también reveló que cuando se habla de suerte, 'quién' es más importante que 'qué'. El mejor ejemplo es el de Amgen, multinacional de biotecnología, la primera en su campo y conocida mundialmente por desarrollar la eritropoyetina, que se usa para la anemia. Según Collins, su éxito no se debió a que las autoridades norteamericanas hubieran aprobado ese medicamento estrella ni a que entrara a cotizarse en la bolsa. El momento decisivo llegó cuando Fu-Kuen Lin, un científico taiwanés, respondió a un aviso de empleo de la empresa. Este personaje estaba obsesionado con la idea quijotesca de clonar el gen de la eritropoyetina, una meta tan difícil que ninguno de sus colegas en Amgen le había invertido un minuto de su tiempo. Pero Lin lo logró y con ello la compañía se avaluó en más de 1.000 millones de dólares. "De toda las suertes, la de encontrar al mentor, a la pareja, al compañero o al amigo correctos es la más importante", señalan los investigadores.
Muchos nacen con estrella, pero no todos la aprovechan de la misma manera que los líderes de empresas 10X. Bill Gates, por ejemplo, tuvo suerte al nacer en una familia de clase media alta con capacidad para mandarlo a un colegio privado que tenía un teletipo conectado a un computador, en el que Gates aprendió a programar. Tuvo la suerte, además, de ir a la Universidad de Harvard, donde había un laboratorio para explorar con el Altair, un computador que ya había llamado la atención de su amigo Paul Allen. Si bien Collins acepta que Gates tuvo suerte, reitera que eso no lo llevó a crear la empresa de software más grande del mundo. "Miles de personas podrían haber hecho lo mismo que él, en ese momento. Pero no lo hicieron. La diferencia entre él y otros con las mismas ventajas no fue suerte. Gates fue más allá. Él tomó la confluencia de varias circunstancias afortunadas y creó una ganancia a partir de ello".
Para sorpresa de los autores, muchas de las compañías que sirvieron de comparación en el estudio desperdiciaron con mayor frecuencia las buenas oportunidades. Es el caso de la empresa AMD, rival de Intel, que en una oportunidad se encontró en una confluencia de buena suerte: tenían un chip más rápido y barato que el Pentium de Intel y hubo un auge de computadores personales por debajo de 1.000 dólares para los cuales su chip era ideal. Pero AMD desaprovechó esa coyuntura pues no fue capaz de suplir la creciente demanda. Ante las demoras, los clientes se fueron con Intel. "No fallaron por falta de buena suerte, sino por falta de una ejecución superior", dicen los autores.
La gente debe prepararse no solo para resistir los reveses de fortuna, sino para tener habilidad de reconocer cuando llega la suerte y sacarle el máximo provecho. Los líderes 10X, según los autores, tienen todo para lograrlo porque se preparan con disciplina, trabajo, información sólida y "nunca se desesperan con la mala suerte", dicen.
Hoy se sabe que la suerte no fue la causante del fatal desenlace de la aventura de Scott en el Polo Sur, sino su falta de preparación al no calcular bien los víveres del grupo, al rehusar vestirse con pieles de animales y por usar equipos modernos que no estaban probados para esas temperaturas. En cambio, Amundsen se preparó y calculó todos los riesgos. Los líderes 10X, dicen los autores, se comportan como él. Hace cien años, Amundsen ya lo tenía claro cuando escribió que "la victoria espera a aquel que tiene todo en orden. La gente lo llama suerte. La derrota es segura para quien no toma las precauciones a tiempo; a eso se le llama mala suerte".
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